Текучка кадров: почему уходят сотрудники и методы борьбы

Когда сотрудники увольняются, приходится искать новых. Это значит, что эффективность рабочих процессов снижается: задачи, которые решал уволившийся сотрудник, приходится распределять между его коллегами, а отдел по управлению персоналом должен выделить ресурсы на поиск замены. Почему уходят сотрудники? Как снизить текучесть персонала? Расскажем в этой статье, как регулировать движение персонала в организации.

Этим термином называют процесс увольнения сотрудников из организации. В данном случае не имеет значения, увольняются ли они по собственному желанию или по инициативе руководителя.

Текучка кадров — это показатель, который демонстрирует, насколько интенсивно организация теряет работников. Данный показатель обычно не бывает нулевым, потому что ситуация, когда одни люди уходят, а другие приходят, является нормальной. Более того, ротация персонала и обновление коллектива до определённой степени полезны компании. Однако большая текучка кадров, наоборот, оказывает на бизнес негативное влияние. Поэтому HR-менеджерам необходимо предлагать практики, которые помогут удержать полезных специалистов.

Нормы текучести зависят от того, в какой сфере работает организация. Например, в ресторанном бизнесе показатель 20-30% никого не удивляет. Но для компании, которая относится к IT-отрасли, такая текучка может стать причиной катастрофы. Поэтому ситуацию надо постоянно держать под контролем, а при необходимости её нужно корректировать.

Меры по сокращению текучести персонала не будут достаточно эффективными без чёткого понимания причин, которые её вызывают. Основные причины текучести персонала — это:

• низкий уровень заработной платы: если сотрудник в данной организации достиг потолка по зарплате, а его потребности не удовлетворены, с высокой вероятностью он будет искать другое место работы;
• отсутствие карьерного роста и перспектив развития: эта причина увольнения особенно характерна для молодых, амбициозных сотрудников и для специалистов среднего возраста, знающих себе цену и предполагающих, что на другом месте работы их оценят по достоинству;
• неподходящие условия труда: люди увольняются из-за ненормированного рабочего дня, задержек зарплаты и по прочим подобным причинам;
• нездоровые отношения в коллективе: агрессивный стиль руководства, придирки со стороны коллег.

Также сотрудники организаций, работающих в небольших городах, могут стремиться изменить место жительства и искать работу в мегаполисе или столице, так как там больше возможностей для карьерного роста и увеличения заработной платы.

Коэффициент текучести кадров показывает, как число уволившихся сотрудников соотносится с общей численностью работников организации. Он помогает:

• оценить кадровую ситуацию в целом;
• выявить наиболее распространённые причины увольнения;
• своевременно обнаружить негативные тенденции, принять меры для их устранения.

Этот показатель рассчитывается следующим образом:

• определите среднюю численность персонала на основании данных из платёжной ведомости — необходима именно средняя численность, потому что в организации количество сотрудников обычно фиксируется несколько раз в месяц;
• рассчитайте количество уволившихся по собственному желанию и уволенных по инициативе работодателя — в этот список не надо добавлять независимых подрядчиков и внештатников, с которыми расторгнуты договоры;
• разделите количество уволенных и уволившихся на среднюю численность персонала;
• умножьте на 100%, чтобы получить необходимый показатель в процентах.

Например, в организации 150 сотрудников. Трое из них уволились по собственному желанию, ещё одного руководство уволило из-за систематических нарушений трудовой дисциплины. Формула коэффициента текучести кадров применяется так:

Что показывает коэффициент текучести кадров, рассчитанный выше? Он демонстрирует ситуацию за месяц. Но нередко отделу по управлению персоналом и руководству организации нужно понимать ситуацию за год.

В этом случае необходимо рассчитать коэффициенты для каждого месяца текущего года, а потом сложить их. Например, если эти данные понадобились в мае, надо взять результаты расчётов за январь, февраль, март и апрель, а затем суммировать.

Также можно рассчитать среднюю текучесть за год. Для этого надо взять годовой коэффициент и разделить его на количество месяцев: на 12 — если расчёты ведутся за целый год, на меньшее количество — если нужен актуальный показатель, а год ещё не закончен.

Не все увольнения нужно учитывать при расчёте текучести. На этот показатель не влияют увольнения, которые вызваны:

• выходом работника на пенсию;
• сокращением штата;
• реорганизацией предприятия.

Кадровые перестановки, при которых сотрудника увольняют с одной должности и принимают на другую, учитывать тоже не надо.

Во многом ответ на этот вопрос зависит от того, работает ли организация в маленьком или крупном населённом пункте и к какой сфере деятельности относится.

По мнению российских экспертов, для Москвы и Санкт-Петербурга средняя текучка на уровне 10-20% является нормальной. В маленьких городах она может быть на уровне 5%, так как там меньше рабочих мест, поэтому и выбора у соискателей меньше.

Также можно ориентироваться на следующие показатели ежегодного обновления персонала:

• в производственной сфере — 10%;
• в недавно открывшейся организации, которая ведёт массовый наём персонала, — 20%;
• в страховом или ресторанном бизнесе — 30%.

Выделяют несколько видов.

• Естественная текучесть обычно составляет 3-5%, но может быть и больше. Например, в ресторанном бизнесе она достигает 15% из-за притока и оттока молодёжи, для которой работа официантом является временной.
• Адаптивная текучесть возникает в период адаптации к новому рабочему месту. В среднем новому сотруднику требуется до 6 месяцев, чтобы понять, нравится ему работа или стоит писать заявление на увольнение.
• Активная текучесть возникает по инициативе сотрудников, которых не устраивают условия труда, низкая зарплата, отношения в коллективе.
• Пассивная текучесть возникает по инициативе руководства и связана с увольнениями сотрудников, которые по разным причинам не выполняют свои должностные обязанности.
• Иногда выделяют скрытую текучесть. Формально она не имеет отношения к увольнению. Этим термином обозначают ситуацию, когда по какой-либо причине сотрудник теряет интерес к работе, его продуктивность снижается.

Основной причиной всегда является неудовлетворённость сотрудника. Ему может быть некомфортно из-за низкой зарплаты, сложностей с карьерным ростом, неподходящих условий труда, несовместимости с другими работниками.

Многие ошибки возникают на стадии подбора и адаптации. HR-менеджеры могут нанять людей, которые не впишутся в коллектив, не смогут работать вместе с опытными сотрудниками, либо уделить мало времени адаптации, из-за чего новички станут чувствовать дискомфорт.

Напряжённые отношения с руководством тоже часто становятся причиной того, что сотрудник увольняется. В этом случае необходимо внедрять в организации определённую корпоративную культуру, благодаря которой вероятность конфликтов между руководителями и подчинёнными будет снижаться.

Управление текучестью кадров — работа HR-менеджера. Сотрудник отдела кадров должен понимать причины увольнения. Можно, например, предлагать сотрудникам перед уходом заполнять небольшую анкету, в которой они указывают причины, по которым уходят, оценивают организацию, свои отношения с коллегами и руководством, а также рассказывают, чего организации не хватает.

После анализа анкет и выделения наиболее распространённых проблем можно обращаться к руководству с предложениями по изменению ситуации. Базовые мероприятия по снижению текучести кадров на предприятии, которые может предложить HR-менеджер, — это:

• пересмотреть систему подбора сотрудников;
• уделять больше внимания адаптации, в том числе при переходе из одного подразделения организации в другое;
• создать систему кураторства, если её ещё нет, либо улучшить её работу, следить за тем, чтобы у новых сотрудников были кураторы из числа тех, кто давно работает в организации;
• предложить руководителям чаще общаться с подчинёнными.

С сотрудниками важно периодически беседовать. Нужно понимать, в чём сами работники видят причину того, что люди увольняются. Поэтому надо общаться с ними, видеть их эмоции, осознавать их проблемы.

Базовая методика управления текучестью кадров в ситуации, когда надо быстро стабилизировать обстановку и снизить текучесть, предполагает следующие меры:

• увеличение заработной платы таким образом, чтобы она была не ниже, чем у конкурентов в вашем городе — это особенно важно для позиций, которые находятся в зоне риска;
• обеспечение возможностей для карьерного роста и профессионального развития: можно отправлять сотрудников на обучающие курсы и семинары за счёт предприятия;
• оценка рабочего графика и, если необходимо, его пересмотр: можно, например, предложить наиболее ценным сотрудникам возможность работать по индивидуальному графику.

Хорошие результаты дают различные льготы, которые получают сотрудники сверх зарплаты. Например, можно организовать бесплатный трансфер до офиса, предоставлять общежитие или возмещать расходы на аренду жилья тем, у кого нет своей жилплощади.

В этом могут помочь обучающие курсы. Также можно знакомиться с актуальными материалами, посвящёнными этой теме. Из них можно узнать: 

• какие бывают стили лидерства и как они влияют на отношения между подчинёнными и руководителями;
• что такое тимбилдинг и как его правильно использовать для создания сплочённой команды;
• какие виды мотивации бывают и как их применять: одним из современных трендов является рост количества людей, желающих не просто работать за деньги, но и находить в своей деятельности более глубокие смыслы.

Организация теряет ценных работников, которые проверены временем, знали все тонкости работы и способствовали получению прибыли.

 Если эти сотрудники уходят к конкурентам или открывают собственное дело, организация может потерять клиентов. Ведь многие из них предпочитали иметь дело с конкретными специалистами.

Понадобятся время и деньги на то, чтобы найти и обучить новых работников.

Прибыль организации будет снижаться. Это станет особенно заметно, если увольняются опытные менеджеры, которые ещё и забирают с собой клиентскую базу.

В коллективе может начать нарастать напряжение. Это связано с тем, что ушедшие показывают пример всем прочим, и те тоже начинают задумываться, целесообразно ли им оставаться в этой компании. К тому же, возможно, уволившиеся пользовались большим уважением и умели решать внутренние конфликты.

Принято считать, что высокая текучесть персонала — нежелательное явление, с ним нужно бороться. Стабильность кадров — один из благоприятных факторов бизнеса и залог успешной деятельности компании. Но возможны ситуации, в которых текучка может оказаться полезной. Приведём несколько примеров. 

• Устранение некомпетентных сотрудников, а также лиц, нарушающих трудовую дисциплину. Сам факт того, что они были приняты на работу, указывает на то, что рекрутеры совершили ошибку. Из этого надо сделать соответствующие выводы, чтобы в будущем таких ошибок уже не допускать.
• Усиление конкуренции. Возможно, повышение текучки приведёт к тому, что оставшиеся сотрудники станут работать эффективнее, чтобы сохранить свои рабочие места. Это станет причиной роста здоровой конкуренции.
• Приток свежих идей. Новые сотрудники приносят с собой новые идеи, новые подходы к решению рабочих задач. За счёт этого бизнес-процессы в компании улучшаются, становятся более эффективными.

Управление текучестью персонала в компании должно быть основано на актуальной и достоверной информации. Самый простой способ её получения — анкетирование. К сожалению, сотрудники не очень любят тратить время на заполнение анкет. Поэтому: 

• Важно, чтобы анкеты были простыми, в них можно было давать короткие, но информативные ответы.
• Можно каким-либо образом мотивировать сотрудников к заполнению анкет.
• Не следует ограничиваться только лишь анкетированием. Важную роль играет постоянное общение с теми, кто работает в организации, причём на всех уровнях. Важно хотя бы изредка общаться с сотрудниками в неформальной обстановке, чтобы получать от них живое достоверное мнение о том, что в данный момент происходит в компании.

Затем все сведения надо обрабатывать, выделять важное и второстепенное. К руководству следует обращаться только с обработанной информацией и конкретными предложениями, подготовленными с учётом этих данных.

Если не хватает штатных сотрудников, не обязательно искать новых специалистов, которые станут работать на постоянной основе. Часть бизнес-задач можно передать на аутсорсинг. Также можно привлечь самозанятых.

Необходимо проанализировать бизнес-процессы в организации и понять, какие задачи важно оставить за штатными сотрудниками, а какие можно доверить независимым исполнителям. Сотрудничество с плательщиками НПД — хорошее решение, если работы, для выполнения которых вы привлекаете самозанятых, носят сезонный или временный характер. Плательщики НПД могут, например:

• предоставлять консультации по юридическим вопросам;
• разрабатывать и поддерживать сайты;
• создавать контент для сайтов и групп в социальных сетях — писать статьи, делать фотографии, снимать и монтировать видеоролики;
• готовить и проводить рекламные акции;
• выполнять клининговые услуги;
• заниматься перевозками грузов;
• ремонтировать компьютерное оборудование, электронику, сантехнику.

Также самозанятых можно привлекать для выполнения разовых работ.

Плательщика НПД, готового с вами сотрудничать, можно найти быстрее, чем специалиста на вакантную должность на условиях постоянной занятости. Но у сотрудничества с самозанятыми есть и другие преимущества:

• за них не надо платить налоги и социальные взносы.

Текучесть кадров — важный показатель, который отражает частоту увольнений в организации. Некоторая текучка — это нормально, но если она становится слишком высокой, то может стать источником проблем. В большинстве случаев она вызвана тем, что сотрудники недовольны ситуацией в компании и тем, как ведёт себя руководство. Поэтому за текучестью кадров необходимо следить, а возникающие проблемы надо как можно быстрее решать, уделяя внимание таким важным нюансам, как адаптация новых работников, различные методы мотивации и создание здоровой атмосферы внутри коллектива. Также для решения многих задач можно привлекать самозанятых.